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海尔管理—市埸链流程

        在海尔(Haier)正式推出‘市场链流程’管理模式之前﹐海尔自1989年开始已经实行了同样具有独创性的OEC管理模式(O’指‘OVERALL’﹐即‘全面’﹔‘E’指‘EVERYONEEVERYTHINGEVERYDAY’﹐即‘每人﹑每事﹑每天’﹔‘C’指‘CONTROL & CLEAR’﹐即‘控制与管理’。总的意思就是‘日事日毕﹑日清日高’模式)。这种做法的最大特色﹐就是继承并进一步发扬了经济学泰斗—泰勒的管理哲学﹐泰勒的做法是把工人的工作量化分解为各个细节与步骤﹐然后再把这些步骤作有效安排和管理﹐但是海尔不仅把‘量化分解’的对象放在工作操作上﹐而且还把工作的责任和公司目标进行相应的分解﹐这样进一步把公司的大目标分解为相对于个人或部门的小目标﹐至于每一件工作在操作﹑责任人与检核上都有明确的规定。这套OEC管理模式在模式上与市埸链流程具有一致性﹐后者无疑是前者在应用规模上的进一步扩展。这样﹐我们也就明白到‘市场链流程’的创立并非悬空出世﹐而是出自海尔公司一贯执行的管理方式。因此﹐笔者将首先简单的介绍一下OEC管理模式作为前奏与热身﹐然后再重点握要的论述市场链流程的具体内容。

OEC管理模式大概可分为以下几个方面﹕

*         责任分解﹕把制造一台冰箱的156个工序量化分解为545项责任﹐对每一项责任内都有明文规定其中的质量要求。

*         每一项工序也量化分解为与这项工作有关的主管人﹑责任人﹑配合者﹑审核者﹑工作程序﹑材料﹑工序频次等﹐就连工作环境内的一切器材也明确标示了负责人﹐实行全面的责任到位。

*         ‘日事日毕’—每人工作的明确化﹕工人使用3E卡记录每人每天的工作情况﹐对当天出现的问题﹐在分清原因和责任后﹐在当天马上解决﹐然后作为个人‘日事’数据记录在3E卡上。

*         ‘日清日高’—量化的工作目标﹐坚持每天提高1%的目标。具体做法通过专门人员的定期覆审﹐保证工作目标的进度。

*         量化的价值观—工人的薪金基于个人在3E卡上的记录﹐工人在完成当天工作后也就可以通过以下的计算方式﹐了解到自己当天可得的薪金数额。

工资=点值×点数量×产量+奖罚

工资是个人完成工作所获报酬与奖罚之和﹐因为每一件工作都已量化为点数量﹐而因工作性质的不同﹐工作的点值也有所变化。因此﹐个人工作报酬就是点值﹑点数量与工作的产量之乘积﹐再加上当天所得的奖罚数额。

*          明确量化的奖罚制度﹕质量检查分为自检﹑互检与专检三个层次。把每项的质量问题量化为点数与金额﹐这个金额就是在发现质量问题后﹐负责人所要求承担的罚款额。‘自检’就是工人对所完成工作的自我质检﹐下一道工序的工作对上一道工序完成的工作所作的检查﹐就是‘互检’﹐当下一道工序发现质量问题﹐在专检员证实后﹐专检员就会当场给予负责人以黄券﹐表示罚款并要求签收确认﹐而对发现人则以红券表示奖励﹐这就是奖金的一种。除此﹐专检员在巡回检查的过程中﹐发现任何质量问题﹐也会以同样方式对负责人施以罚款﹐这就是‘专检’。

        ‘市场链流程’的宗旨就是﹐把公司与顾客之间的市场﹐从公司外部转换到公司内部去﹐把顾客对公司的订单按公司内部的生产程序﹐量化分解为对每一部门﹐甚至每一个工序的部份订单。这样﹐下一个工序(或部门)对上一个工序之间就型成了订单与产品的供求关系﹐这就是转换后的内部市场。简单来说﹐这就是海尔首创的‘市场链流程’模型。

        笔者将通过图例对这个模型作出说明﹐首先在转换外部市场之前﹐公司必须把生产产品的程序进行量化分解﹐把量化的程度推进到每一个基本的工序﹐下图以‘人’的层次来表示最基本的生产工序﹐然后按照这种生产模式﹐分解顾客的订单﹐把订单的要求量化分解到基本工序中去﹐这样就型成下一道工序对上一道工序的供应关系﹐反过来﹐量化的‘订单’也可视之为从下一道工序向上一道工序提出的要求﹐这就型成了两者之间的‘供求关系’。同时﹐对每一道工序的‘订单’都要彻底量化到巨细无遗的程度﹐包括对材料规格﹑数量等各方面的要求。对于这种大规模的‘量化分解’﹐公司必须采用复杂有效的计算机技术才能胜任这类工作。如下﹕

 

之后﹐我们就可以把具体的‘订单’分摊到各个工序上﹐型成以下的模式﹕

公司通过完成订单向顾客索取报酬﹐但是有时因为不能完全履行合约的要求﹐在时间上可能逾期交货或者在产品的质量上出问题等﹐在这些情况下﹐公司需要向顾客提供赔偿金额。因此﹐最后公司从顾客手中所得的酬金就是在计划酬金上再扣除赔偿金的总收入﹐如果一切正常的话﹐赔偿金等于零﹐这样公司也就可以获得合约上的计划酬金。同样道理﹐在内部市场中﹐工序或部门之间也要求实行这种实际的市场关系﹐上下工序之间按照‘市场链流程’的原则﹐也有‘索酬’﹑‘索赔’与‘跳阐’的关系。‘索酬’就是上一道工序在完成‘订单’后向下一道工序所要求的报酬﹐而‘索赔’也就是因为产品不能完全满足‘订单’的要求﹐下一道工序向上一道工序所索取的‘赔偿金’﹐‘跳闸’就是‘索赔’与‘索酬’都失败后﹐跳过相应工序的行为﹐这表示‘合作’失败。总之而言﹐我们可以比较一下外部与内部市场﹐它们在模式上可以达到完全的一致性。

可见﹐外部市场成功内化为公司由部门﹑工序甚至员工之间的市场﹐这样公司在市场竞争中的逼切感﹐作为公司的一份子也可以感受得到﹐而且公司的订单与个人的报酬直接拉上了关系﹐个人再也不像过去那样躲在市场后面干自己的事﹐而是积极参与市场竞争﹐调动出对工作的更大积极性﹐这就是‘市场链流程’在管理技术上的贡献。我们不难发现﹐它的成功来自‘量化思维’的认知模式。

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