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海爾管理—市埸鏈流程 [簡體版]

        在海爾(Haier)正式推出‘市場鏈流程’管理模式之前﹐海爾自1989年開始已經實行了同樣具有獨創性的OEC管理模式(O’指‘OVERALL’﹐即‘全面’﹔‘E’指‘EVERYONEEVERYTHINGEVERYDAY’﹐即‘每人﹑每事﹑每天’﹔‘C’指‘CONTROL & CLEAR’﹐即‘控制與管理’。總的意思就是‘日事日畢﹑日清日高’模式)。這種做法的最大特色﹐就是繼承並進一步發揚了經濟學泰斗—泰勒的管理哲學﹐泰勒的做法是把工人的工作量化分解為各個細節與步驟﹐然後再把這些步驟作有效安排和管理﹐但是海爾不僅把‘量化分解’的物件放在工作操作上﹐而且還把工作的責任和公司目標進行相應的分解﹐這樣進一步把公司的大目標分解為相對於個人或部門的小目標﹐至於每一件工作在操作﹑責任人與檢核上都有明確的規定。這套OEC管理模式在模式上與市埸鏈流程具有一致性﹐後者無疑是前者在應用規模上的進一步擴展。這樣﹐我們也就明白到‘市場鏈流程’的創立並非懸空出世﹐而是出自海爾公司一貫執行的管理方式。因此﹐筆者將首先簡單的介紹一下OEC管理模式作為前奏與熱身﹐然後再重點握要的論述市場鏈流程的具體內容。

OEC管理模式大概可分為以下幾個方面﹕

*         責任分解﹕把製造一台冰箱的156個工序量化分解為545項責任﹐對每一項責任內都有明文規定其中的質量要求。

*         每一項工序也量化分解為與這項工作有關的主管人﹑責任人﹑配合者﹑審核者﹑工作程式﹑材料﹑工序頻次等﹐就連工作環境內的一切器材也明確標示了負責人﹐實行全面的責任到位。

*         ‘日事日畢’—每人工作的明確化﹕工人使用3E卡記錄每人每天的工作情況﹐對當天出現的問題﹐在分清原因和責任後﹐在當天馬上解決﹐然後作為個人‘日事’數據記錄在3E卡上。

*         ‘日清日高’—量化的工作目標﹐堅持每天提高1%的目標。具體做法通過專門人員的定期覆審﹐保證工作目標的進度。

*         量化的價值觀—工人的薪金基於個人在3E卡上的記錄﹐工人在完成當天工作後也就可以通過以下的計算方式﹐瞭解到自己當天可得的薪金數額。

工資=點值×點數量×產量+獎罰

工資是個人完成工作所獲報酬與獎罰之和﹐因為每一件工作都已量化為點數量﹐而因工作性質的不同﹐工作的點值也有所變化。因此﹐個人工作報酬就是點值﹑點數量與工作的產量之乘積﹐再加上當天所得的獎罰數額。

*          明確量化的獎罰制度﹕質量檢查分為自檢﹑互檢與專檢三個層次。把每項的質量問題量化為點數與金額﹐這個金額就是在發現質量問題後﹐負責人所要求承擔的罰款額。‘自檢’就是工人對所完成工作的自我質檢﹐下一道工序的工作對上一道工序完成的工作所作的檢查﹐就是‘互檢’﹐當下一道工序發現質量問題﹐在專檢員證實後﹐專檢員就會當場給予負責人以黃券﹐表示罰款並要求簽收確認﹐而對發現人則以紅券表示獎勵﹐這就是獎金的一種。除此﹐專檢員在巡迴檢查的過程中﹐發現任何質量問題﹐也會以同樣方式對負責人施以罰款﹐這就是‘專檢’。

        ‘市場鏈流程’的宗旨就是﹐把公司與顧客之間的市場﹐從公司外部轉換到公司內部去﹐把顧客對公司的訂單按公司內部的生產程式﹐量化分解為對每一部門﹐甚至每一個工序的部份訂單。這樣﹐下一個工序(或部門)對上一個工序之間就型成了訂單與產品的供求關係﹐這就是轉換後的內部市場。簡單來說﹐這就是海爾首創的‘市場鏈流程’模型。

        筆者將通過圖例對這個模型作出說明﹐首先在轉換外部市場之前﹐公司必須把生產產品的程式進行量化分解﹐把量化的程度推進到每一個基本的工序﹐下圖以‘人’的層次來表示最基本的生產工序﹐然後按照這種生產模式﹐分解顧客的訂單﹐把訂單的要求量化分解到基本工序中去﹐這樣就型成下一道工序對上一道工序的供應關係﹐反過來﹐量化的‘訂單’也可視之為從下一道工序向上一道工序提出的要求﹐這就型成了兩者之間的‘供求關係’。同時﹐對每一道工序的‘訂單’都要徹底量化到巨細無遺的程度﹐包括對材料規格﹑數量等各方面的要求。對於這種大規模的‘量化分解’﹐公司必須採用複雜有效的計算機技術才能勝任這類工作。如下﹕

 

之後﹐我們就可以把具體的‘訂單’分攤到各個工序上﹐型成以下的模式﹕

公司通過完成訂單向顧客索取報酬﹐但是有時因為不能完全履行合約的要求﹐在時間上可能逾期交貨或者在產品的質量上出問題等﹐在這些情況下﹐公司需要向顧客提供賠償金額。因此﹐最後公司從顧客手中所得的酬金就是在計劃酬金上再扣除賠償金的總收入﹐如果一切正常的話﹐賠償金等於零﹐這樣公司也就可以獲得合約上的計劃酬金。同樣道理﹐在內部市場中﹐工序或部門之間也要求實行這種實際的市場關係﹐上下工序之間按照‘市場鏈流程’的原則﹐也有‘索酬’﹑‘索賠’與‘跳闡’的關係。‘索酬’就是上一道工序在完成‘訂單’後向下一道工序所要求的報酬﹐而‘索賠’也就是因為產品不能完全滿足‘訂單’的要求﹐下一道工序向上一道工序所索取的‘賠償金’﹐‘跳閘’就是‘索賠’與‘索酬’都失敗後﹐跳過相應工序的行為﹐這表示‘合作’失敗。總之而言﹐我們可以比較一下外部與內部市場﹐它們在模式上可以達到完全的一致性。

可見﹐外部市場成功內化為公司由部門﹑工序甚至員工之間的市場﹐這樣公司在市場競爭中的逼切感﹐作為公司的一份子也可以感受得到﹐而且公司的訂單與個人的報酬直接拉上了關係﹐個人再也不像過去那樣躲在市場後面幹自己的事﹐而是積極參與市場競爭﹐調動出對工作的更大積極性﹐這就是‘市場鏈流程’在管理技術上的貢獻。我們不難發現﹐它的成功來自‘量化思維’的認知模式。

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